BSC pentru planificare strategica

 

O preocupare majora a cercetatorilor si a practicienilor de-alungul timpului a fost obtinerea claritatii la nivel organizational si a alinierii spre o directie strategica. In decursul ultimilor 50 de ani, o serie de concepte de management au fost popularizate si adoptate de catre organizatii, cu mai mult sau mai putin succes.

 

Integrarea conceptelor de management strategic

Unele dintre primele articole aparute pe tema planificarii strategice si a transparentei organizationale s-au concentrat asupra modului de aplicare a conceptului de planificare in diferite structuri organizationale (Pryor, 1964; Smiddy, 1964) sau pe modele pentru formularea strategiilor (Ansoff 1964). Doua concepte de management care au dobandit popularitate inca de atunci sunt misiunea si viziunea.

 

Spre sfarsitul anului 1990, interesul cercetatorilor si al specialistilor in management s-a indreptat tot mai mult inspre explorarea unor abordari integrate care coreleaza conceptele de management strategic referitoare la identitatea corporativa: misiune, viziune, valori si capabilitati sau competente (Raynor, 1998; Stuart 1999).

 

Tendinta de integrare a conceptelor de misiune si viziune in modelele de management la nivel strategic a continuat cu ancorarea in viziunea unei organizatii a unor concepte precum cel de Balanced Scorecard. Kaplan si Norton (1996) au pozitionat cele doua concepte - viziune si strategie - in centrul procesului de dezvoltare BSC.

 

Incepand cu acel moment, a inceput sa ia nastere o literatura vasta pe tema legaturii dintre abordarea unei organizatii in raport cu planificarea strategica si performanta acesteia si conceptul Balanced Scorecard (Ahn, 2001; Niven, 2002; Mooraj et al., 1999; Andersen et al., 2001; Kaplan & Norton, 2001).

 

Balanced Scorecard si planificarea strategica

Propus initial drept sistem de masurare a performantei, conceptul Balanced Scorecard a evoluat de-a lungul timpului, devenind un sistem mai cuprinzator de management al performantei. In cele din urma, a fost transformat intr-un sistem de management strategic pentru gestionarea performantei in cadrul unei organizatii (Brudan, 2008; Andersen et al., 2001).

 

Una dintre cele mai importante particularitati ale sistemului de management strategic bazat pe Balanced Scorecard este procesul de planificare strategica, in cadrul caruia pot fi identificate mai multe etape importante:

  • Clarificarea viziunii, a misiunii si a valorilor organizatiei, precum si clarificarea strategiei si incorporarea acesteia in procesul de management strategic bazat pe Balanced Scorecard;
  • Dezvoltarea unor obiective strategice si a unor indicatori de performanta si stabilirea relatiilor cauza-efect intre acestea;
  • Stabilirea tintelor, alinierea obiectivelor strategice, identificarea si alocarea resurselor necesare pentru acoperirea decalajelor existente la nivel de planificare si pentru a permite atingerea tintelor (Niven, 2002; Ahn, 2001; Kaplan & Norton, 2001; Andersen et al., 2001);
  • Dezvoltarea proceselor strategice de revizuire si de invatare in cadrul organizatiei.

 

In cadrul acestor etape ale procesului de planificare strategica este necesara crearea a patru componente fundamentale ce stau la baza sistemului de management strategic bazat pe Balanced Scorecard.

 

Starea Dorita de Evolutie

Pentru a implementa un sistem de management al performantei bazat pe BSC, organizatia trebuie sa identifice foarte clar directia in care se indreapta si obiectivele pe care incearca sa le atinga (Senge, 1990, citat de Andersen et al., 2000; Kotler, 1996). Astfel, procesul de integrare a tuturor conceptelor strategice dintr-o organizatie - valori, misiune, destinatie si viziune - este facilitat de stabilirea Starii Dorite de Evolutie (Brudan, 2010).

 

Primul nivel, "Scop si identitate", este reprezentat de misiunea si valorile promovate in cadrul organizatiei. Stabilirea misiunii este esentiala, deoarece reflecta ratiunea de existenta a organizatiei. In corelatie cu aceasta se regasesc valorile organizationale folosite pentru a determina anumite comportamente, acestea fiind considerate elemente integrante ale culturii organizationale. Prin stabilirea unei corelatii cu misiunea, directia dorita si viziunea organizatiei, aceste valori devin o componenta importanta a sistemului de management strategic, fiind elemente cheie din comunicarea organizationala.

 

"Starea Dorita", al doilea nivel al acestei componente, este reprezentat de trei seturi de elemente. Acesata constituie un nivel intermediar care face legatura intre misiune si viziune. Integreaza abordarea "destinatiei organizationale" (Lawrie & Cobbold, 2004), aceasta reprezentand directia de dezvoltare dorita a organizatiei la un moment dat, adaugand, in acelasi timp, capabilitatile interne dorite, factorii cheie de succes si elemente legate de perceptia dorita a organizatiei in mediul extern (Brudan, 2010).

 

Al treilea nivel este reprezentat de conceptul de viziune, ca si descriere a directiei dorite de dezvoltare a organizatiei intr-un viitor mai indepartat.

 

Succesiunea de concepte Valori -> Misiune -> Stare Dorita -> Viziune ilustreaza directia dorita de evolutie a organizatiei.

 

Harta Strategiei

Odata ce directia dorita de evolutie a organizatiei este stabilita, urmatoarea etapa in procesul de planificare strategica este stabilirea celor mai importante obiective strategice pentru a atinge acea stare dorita si crearea unei legaturi intre aceste obiective. Acest proces de stabilire a obiectivelor strategice este facilitat de realizarea unei Harti a Strategiei. Vazute din perspectiva Balanced Scorecard, Hartile Strategiei sunt instrumente de comunicare folosite pentru a reprezenta modul de creare a valorii intr-o organizatie. Acestea ilustreaza o legatura logica intre obiectivele strategice sub forma de relatii de tip cauza-efect, asigurand totodata o reprezentare vizuala a obiectivelor principale ale organizatiei. 

 

Scorecard-ul de Performanta

Dupa incheierea procesului de stabilire a obiectivelor este necesara identificarea pentru fiecare obiectiv a celor mai relevanti indicatori de performanta. Setul de indicatori de performanta grupati in cele patru perspective - Financiara, Clienti, Procese Interne, Invatare & Crestere - va constitui baza sistemului Balanced Scorecard si un punct esential de referinta pentru intreaga organizatie (Niven, 2002).

Cele patru perspective ale Balanced Scorecard asigura un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung, precum si intre rezultatele dorite si factorii care determina obtinerea acestor rezultate.

 

Portofoliul de Initiative

Ultima etapa in procesul de planificare strategica bazat pe Balanced Scorecard consta din dezvoltarea tintelor de performanta si a initiativelor care sustin atingerea acestor tinte. Pentru atingerea rezultatelor dorite, este necesara identificarea unor initiative specifice si plasarea acestora in procesul strategic. Initiativele reprezinta activitati sau proiecte cu date de inceput si de final bine definite, menite sa transpuna strategia organizationala in actiuni concrete. In acest context, Balanced Scorecard ofera un cadru organizat in care initiativele pot fi evaluate in contextul importantei lor strategice (Niven, 2002).

Potrivit lui Niven (2002), initiativele eficiente vor permite inlaturarea decalajelor care exista intre nivelul de performanta curent si cel dorit, cu conditia respectarii catorva conditii:

  • Orice initiativa, indiferent de modul de definire (extins sau limitat) trebuie sa aiba alocate resursele necesare;
  • Orice initiativa ar trebui sa reflecte in mod clar obiectivul sustinut;
  • Dependentele de alte initiative trebuie sa fie clar precizate si toate punctele critice ale progresului trebuie identificate;
  • Toate initiativele trebuie sa fie in mod constant revizuite si reflectate in alocarea bugetara.

 

Odata ce procesul de planificare strategica bazat pe Balanced Scorecard este finalizat, acesta trebuie sa fie permanent revizuit si actualizat. Avand in vedere ca Balanced Scorecard reprezinta un model flexibil, care poate fi adaptat oricand, trebuie sa fie efectuate constant revizuiri pentru a se asigura actualitatea si relevanta strategiei in raport cu toate schimbarile din mediul intern sau cel extern.

 

 

Referinte

  • Ahn, H. (2001), Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report, Long Range Planning, Vol. 34, pp. 441-461.
  • Ansoff, H., I. (1964), A Quasi-Analytic Approach to the Business Strategy Problem, Management Technology, Vol. 4, No. 1, pp. 67-77.
  • Andersen, H., Cobbold, I. & Lawrie, G. (2001), Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection in literature and practice, 2GC conference paper.
  • Brudan, A. (2008), From Management Accounting to Strategic Execution and System Thinking: the Balanced Scorecard (r)evolution and new research agenda, Conferinta "3rd Audit and Accounting Convergence", Editia 2008, Cluj-Napoca, Romania. 
  • Brudan, A. (2010), Desired State of Evolution – An integrating management tool, Proceedings of the 2010 ANZAM Conference, Brisbane, Australia.
  • Cobbold, I. & Lawrie, G. (2002), The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, 2GC Active Management.
  • Kaplan, R. & Norton, D. (2001), The strategy focused organization, Harvard Business School Press, Boston, MA.
  • Lawrie, G. & Cobbold, I. (2004), Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53, No. 7, pp. 611-623.
  • Mooraj, S., Oyon, D. & Hostettler, D. (1999), The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary evil, European Management Journal, Vol. 17, No. 5, pp. 481-491.
  • Niven, P. (2002), Balanced Scorecard step by step: Maximizing Performance and Maintaining results, Wiley, New York, NY.
  • Pryor Jr., M., H. (1964) International Corporate Planning: How is it Different?, Management Technology, Vol. 4, No. 2, pp. 139-148.
  • Raynor, M., E. (1998), That Vision Thing: Do We Need It?, Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, pp. 368-376.
  • Smiddy, H., F. (1964), Planning, Anticipating and Managing, Management Technology, Vol. 4, No. 2, pp. 83-91.
  • Stuart, H. (1999), A definitive model of the corporate identity management process, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 4, No. 4, pp. 200-207.

Conceptul BSC : Nevoi adresate

Catalogul de Produse si Servicii 2013
Software managementul performantei
smartKPIs Premium

Carti de Managementul Performantei