Starea Dorita de Evolutie

 

Desired State of Evolution

Sursa: Brudan (2010)

Context

Obtinerea claritatii organizationale si a alinierii spre o directie strategica a reprezentat una din preocuparile majore ale cercetatorilor si practicienilor pentru multe decenii. Cu precadere in ultimii 50 de ani, o varietate de concepte de management au fost popularizate si adoptate de organizatii, cu mai mult sau mai putin succes.

 

Unele dintre primele articole pe tema planificarii strategice si a claritatii vizau clarificarea modului in care conceptul se aplica in diverse situatii (Pryor, 1964; Smiddy, 1964) sau propunerea unor modele pentru formularea strategiei (Ansoff, 1964). Doua concepte de management care si-au castigat popularitatea inca de pe atunci sunt misiunea si viziunea.

 

Spre sfarsitul anilor ’90, interesul cercetatorilor si al practicienilor s-a concentrat din ce in ce mai mult asupra explorarii unor abordari integrate care sa faca legatura intre conceptele de management strategic si conceptele legate de identitatea corporativa: misiune, viziune, valori si capabilitati sau competente (Raynor, 1998; Stuart, 1999).

 

Tendinta integrarii misiunii si viziunii in modelele de management strategic a continuat cu ancorarea in declaratia de viziune a conceptului Balanced Scorecard. Kaplan si Norton (1996) au plasat viziunea si strategia in centrul dezvoltarii Balanced Scorecard. Pentru ca legatura dintre conceptul Balanced Scorecard si declaratia de misiune/viziune sa fie facilitata, o abordare de tip "destinatie organizationala" a luat nastere in practica (Andersen, Lawrie & Savic, 2004; Lawrie, Cobbold & Marshall, 2004; Lawrie, Cobbold & Issa, 2004; Lawrie & Cobbold, 2004).

 

Aspecte

In general, revizuirea ultimilor 50 de ani de folosire a declaratiilor strategice in managementul organizational poate permite identificarea unor probleme. Una din acestea este legata de confuziile care pot lua nastere in utilizarea lor practica, in special a misiunii si a viziunii. Ca si cazul altor concepte de management, legatura dintre teorie si practica nu a fost atat de clara pe cum s-a dorit. Oranizatii variate au incurcat conceptele, folosind termenii in mod interschimbabil. Altele au adoptat diferite standarde in dezvoltarea unor asemenea declaratii, variind de la o linie de text la pagini multiple. La sfarsitul anilor 1998, aceasta confuzie era evidenta: „"viziunea" si "misiunea" sunt concepte a caror putere este eclipsata doar de confuzia ce le inconjoara" (Raynor, 1998).

 

A doua problema este legata de integrarea conceptelor. Desi o serie de modele conceptuale au fost propuse de-a lungul timpului (Raynor, 1998; Stuart, 1999), acestea nu au fost urmate de reprezentari vizuale pentru a face legatura intre concepte. Instrumente vizuale ce leaga misiunea, viziunea, capabilitatile si valorile sunt mai degraba exceptii, si nu regula de baza. Chiar si atunci cand concepte precum destinatia organizationala erau insotite de reprezentarea vizuala a aplicarii lor in practica, aceste reprezentari erau in mare parte textuale, nefiind explicate in detaliu pentru a facilita intelegerea si aplicarea lor ulterioara.

 

In al treilea rand, dinamica folosirii declaratililor de misiune si viziune s-a schimbat de-a lungul timpului, practica folosirii lor neincluzand un instrument care sa faciliteze legatura acestora cu alte concepte. Conceptul Balanced Scorecard este un asemenea exemplu. In timp ce nevoia de traducere a viziunii in obiective si indicatori este larg promovata in literatura dedicata acestui subiect, disponibilitatea unor instrumente ce faciliteaza procesul si intelegerea sa este limitata. "Destinatia organizationala" contribuie la legatura dintre strategie si identitatea corporativa, scopul acesteia fiind totusi limitat la un moment in timp si lipsindu-i importante legaturi vizuale si conceptuale cu misiunea si valorile. 

 

Starea dorita de Evolutie

In adresarea problemelor identificate mai sus, o posibila solutie trebuie sa mearga dincolo de nivelul conceptual, spre un instrument de de management practic, care include principalele declaratii strategice ale organizatiei. In timp ce multe organizatii reprezinta deja asemenea declaratii in mod vizual, aceasta nu este o practica comuna si standardizata. Premisa este ca prin dezvoltarea unui nou instrument ce ilustreaza toate aceste concepte pe o singura pagina, vor fi obtinute beneficii atat in termeni de claritate si intelegere a conceptelor, cat si in termeni de noi perspective generate de explorarea si rafinarea legaturilor intre acestea.

 

Conceptele selectate pentru o asemenea reprezentare vizuala reprezinta o combinatie intre concepte deja existente si altele noi, grupate pe trei nivele: Scop si Identitate la baza, Starea dorita la mijloc, Viziunea fiind in partea superioara. Impreuna constituie o secventa ce poate fi descrisa  ca „Starea Dorita de Evolutie” (ilustrata in figura de mai sus).

 

Primul nivel, "Scop si identitate", este reprezentat de misiunea si valorile promovate in cadrul organizatiei. Stabilirea misiunii este esentiala, deoarece reflecta ratiunea de existenta a organizatiei. In corelatie cu aceasta se regasesc valorile organizationale folosite pentru a determina anumite comportamente, acestea fiind considerate elemente integrante ale culturii organizationale. Prin stabilirea unei corelatii cu misiunea, directia dorita si viziunea organizatiei, aceste valori devin o componenta importanta a sistemului de management strategic, fiind elemente cheie din comunicarea organizationala.

 

"Starea Dorita", al doilea nivel al acestei componente, este reprezentat de trei seturi de elemente. Acesata constituie un nivel intermediar care face legatura intre misiune si viziune. Integreaza abordarea "destinatiei organizationale" (Lawrie & Cobbold, 2004), aceasta reprezentand directia de dezvoltare dorita a organizatiei la un moment dat, adaugand, in acelasi timp, capabilitatile interne dorite, factorii cheie de succes si elemente legate de perceptia dorita a organizatiei in mediul extern (Brudan, 2010).


  • Primul set de elemente ale acestei stari dorite este reprezentat de capabilitatile, competentele, valorile organizatiei si factorii cheie de success, toate orientate intern. Toate acestea ofera o abordare utila pentru a clarifica intrebari precum: „Care este cheia succesului ?”, „Ce incercam sa realizam?”, „ Unde vor conduce toate eforturile noastre?”.
  • Al doilea set reprezinta proiectia organizatiei in mediul exterior. Nu este suficient sa existe doar capabilitati interne bine dezvoltate, relatia intre organizatie si mediu fiind cel putin la fel de importanta. Acest al doilea set de elemente este format din aspecte care definesc proiectia dorita a organizatiei in mediul extern.
  • Al treilea set de elemente este exclusiv cantitativ si este reprezentat de realizarile majore pe care organizatia doreste sa le otbina pana la o anumita data din viitor. Aceasta data este, in general, in concordanta cu planul strategic al organizatiei, realizat pentru o perioada de 3-5 ani. 

 

Toate aceste trei nivele ale starii dorite trebuie recalibrate pe durata proceselor de revizuire, pentru asigurarea relevantei si a concordantei cu realitatile schimbatoare in care organizatiile opereaza. Folosind din nou metafora copacului, aceste trei nivele reprezinta trunchiul (orientarea interna), frunzele (orientarea externa) si fructele (rezultatele sau realizarile).

 

Al treilea nivel al Starii Dorite de Evolutie este reprezentat de Viziune, ca o proiectare a starii dorite de organizatie intr-un viitor mai indepartat.

 

Secventa Valori -> Misiune -> Stare dorita -> Viziune ilustreaza calea evolutiei organizatiei. 

 

Limbaj

Alaturi de componenete si de reprezentarea vizuala, alegerea terminologiei reprezinta un determinant important pentru asigurarea claritatii si intelegerii conceptului. Termenul „Starea Dorita de Evolutie” este preferat deoarece exprima trei elemente diferite ale vietii organizationale.

 

"Dorita" este un termen legat de oameni si de comportamentul uman. Reflecta faptul ca elementul uman este cea mai importanta componenta si cel mai important determinant al succesului organizatiotiilor.

 

Termenii "stare" si "evolutie" sunt inruditi si reflecta faptul ca organizatiile sunt intr-un continuu proces de schimbare, evoluand odata cu mediul inconjurator. Aceasta evolutie si acest proces de schimbare au fost o tema cheie a studiilor organizationale, de peste 50 de ani. Totusi, in context organizational, termenul "evolutie" a fost inlocuit cu cel de "schimbare". In timp ce "schimbarea" poate avea mai multe conotatii, ii lipseste natura de perpetuare a termenului "evolutie". Deci, folosirea celui din urma este preferata, reflectand natura mereu schimbatoare a vietii organizationale.

 

Termenul "stare" reprezinta "amortizorul" dintre organizatia de astazi si cea din viitor, caracterizata de schimbare si nesiguranta. Avand o imagine clara despre starea organizatiei la un anume moment din viitor, se creeaza un punct de sprijin necesar pentru planificare si alte sisteme organizationale. La nivel de angajati, evidentiaza care este starea de operare dorita de organizatie si unde vor duce eforturile de creare a proiectelor si initiativelor, atingerea tintelor si a obiectivelor. Din acest punct de vedere, Starea Dorita de Evolutie poate fi un instrument puternic de comunicare, atat la nivel intern, cat si extern.

 

Contributie si folosire

Propus ca un nou instrument de management, Starea Dorita de Evolutie completeaza setul de instrumente similare folosite in organizatii. Exista trei idei principale reflectate de arhitectura acestui instrument.

 

In primul rand, este un instrument de management care leaga alte instrumente similare, asigurand astfel claritatea. Ilustreaza o tendinta existenta in ultimii ani, si anume aceea de integrare a unor instrumente astfel incat sa formeze o structura mai clara si mai inteligibila. Integrarea este, in ultima instanta, un rol cheie pentru manageri: „..elementele principale ale muncii unui Manager Profesional sunt sa Planifice, sa Organizeze, sa Integreze si sa Masoare, reausind prin capabilitatea de lider sa obtina rezultatele dorite prin munca si initiativa altor oameni...” (Smiddy, 1964).

 

In al doilea rand, foloseste terminolgie umanista, ce asigura distingere si relevanta. Aceasta terminologie este aliniata cu modul de aplicare a conceptului, comparativ cu alte intrumente similare ce raman la nivel declarativ, in practica fiind reprezentate de multe paragrafe de text. Si mai important, terminologia accentueaza natura aspirationala a activitatilor organizationale, determinate de caracteristicile si de comportamentul uman.

 

In al treilea rand, foloseste o vizualizare logica si simpla. Nevoia de date complexe in managementul organizatiilor actuale duce la cresterea importantei solutiilor de tip business intelligence, care a adus cu sine nevoia de solutii pentru vizualizarea optima a datelor. Continutul nu mai este suficient, trebuie sa fie sustinut de reprezentari vizuale ce sa faciliteze intelegerea lui. Dezvoltarea Starii Dorite de Evolutie combina continutul relevant cu reguli pentru vizualizarea optima a datelor, aceasta combinatie reprezentand o componenta majora de valoare adaugata a acestui instrument.

 

Starea Dorita de Evolutie contribuie atat la teoria managementului, cat si la practica, legand concepte anterioare intr-un model logic ce poate fi usor replicat de catre organizatii. Deci, reprezinta un punct de sprijin necesar in cadrul diferitelor sisteme organizationale, variind de la managementul performantei si comunicare, la managementul resurselor umane. Adreseaza anumite probleme legate de aliniere si intelegere draport cu folosirea valorilor, a misiunii si a vizunii, listarea lor pe aceeasi pagina eliminand duplicatiile si facilitand comunicarea.

 

Un aspect demn de retinut este acela ca Starea Dorita de Evolutie poate fi adaptata si folosita la toate nivelele organizatiei. Departamentele functionale si echipele pot alege sa-si dezvolte propria versiune, bazata pe cea adoptata de organizatie. In acest fel, pot beneficia de un nivel crescut de claritate si granularitate, specific propriului mediu de lucru. Intrebarea legata de cat de mult ar trebui adaptat si cat de mult ar trebui mentinut de la nivel organizational ramane inca deschisa. In utlima instanta, preferintele pot varia, acest aspect nefiind subiectul unei retete general valabile ce poate fi impusa. Aceasta dimensiune a adaptarii instrumentului ramane, totusi, o zona relevanta pentru cercetari viitoare.

 

Fiind un instrument conceptual folosit in practica, testarea utilitatii si a rezultatelor acestuia sunt dependente de intelegerea utilizatorilor si de adaptarea instrumentului in practica. Este important de notat ca procesul dezvoltarii Starii Dorite de Evolutie poate fi la fel de important ca si procesul de folosire in sine a instrumentului.


 

Referinte

  • Andersen, H., Cobbold, I. & Lawrie, G. (2001), Balanced Scorecard implementation in SMEs: reflection in literature and practice, 2GC Active Management.
  • Ansoff, H., I. (1964), A Quasi-Analytic Approach to the Business Strategy Problem, Management Technology, Vol. 4, No. 1, pp. 67-77.
  • Asan, U. & Soyer, A. (2009), Identifying strategic management concepts: An analytic network process approach, disponibil la: www.akademi.itu.edu.tr/asanu/DosyaGetir/41056/CIE09.pdf.
  • Brudan, A. (2010), Desired State of Evolution – An integrating management tool, Proceedings of the 2010 ANZAM Conference, Brisbane, Australia.
  • Cobbold, I. & Lawrie, G. (2002), The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, 2GC Active Management.
  • Kaplan, R., S. & Norton, D. (1996), The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, MA.
  • Lawrie, G. & Cobbold, I. (2004), Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53, No. 7, pp. 611-623.
  • Lawrie, G., Cobbold, I. & Marshall, J. (2004), Corporate performance management system in a devolved UK governmental organisation, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53, No. 7, pp. 353-370.
  • Lawrie, G., Cobbold, I. & Issa, K. (2004), Designing a strategic management system using the third generation balanced scorecard, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53, No. 7, pp. 624-633.
  • Pryor Jr., M., H. (1964), International Corporate Planning: How is it Different?, Management Technology, Vol. 4, No. 2, pp. 139-148.
  • Raynor, M., E. (1998), That Vision Thing: Do We Need It?, Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, pp. 368-376.
  • Smiddy, H., F. (1964), Planning, Anticipating and Managing, Management Technology, Vol. 4, No. 2, pp. 83-91.
  • Stuart, H. (1999), A definitive model of the corporate identity management process, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 4, No. 4, pp. 200-207.

Primul nivel, "Scop si identitate", este reprezentat de misiunea si valorile promovate in cadrul organizatiei. Stabilirea misiunii este esentiala, deoarece reflecta ratiunea de existenta a organizatiei. In corelatie cu aceasta se regasesc valorile organizationale folosite pentru a determina anumite comportamente, acestea fiind considerate elemente integrante ale culturii organizationale. Prin stabilirea unei corelatii cu misiunea, directia dorita si viziunea organizatiei, aceste valori devin o componenta importanta a sistemului de management strategic, fiind elemente cheie din comunicarea organizationala.

 

"Starea Dorita", al doilea nivel al acestei componente, este reprezentat de trei seturi de elemente. Acesata constituie un nivel intermediar care face legatura intre misiune si viziune. Integreaza abordarea "destinatiei organizationale" (Lawrie & Cobbold, 2004), aceasta reprezentand directia de dezvoltare dorita a organizatiei la un moment dat, adaugand, in acelasi timp, capabilitatile interne dorite, factorii cheie de succes si elemente legate de perceptia dorita a organizatiei in mediul extern (Brudan, 2010).

Conceptul BSC : Componente

Catalogul de Produse si Servicii 2013
Software managementul performantei
smartKPIs Premium

Carti de Managementul Performantei