BSC in sectorul public

 

Cand a fost lansat pentru prima oara, la inceputul anilor ‘90, Balanced Scorecard a fost promovat ca un concept care adreseaza nevoia de masurare a performantei si mai tarziu nevoia de management strategic a companiilor private.

 

Cu toate acestea, cativa ani mai tarziu, conceptul Balanced Scorecard a inceput sa fie de asemenea adoptat la scara larga de catre diferite institutii organizationale si guvernamentale din sectorul public (Kaplan si Norton, 2001). Astazi, o multitudine de institutii guvernamentale locale, organizatii care servesc interesele autoritatilor guvernamentale si federale, au adoptat Balanced Scorecard cu succes.

 

Printre cei mai renumiti utilizatori ai BSC sunt orasul Charlotte (Carolina de Nord, SUA), orasul Brisbane (Australia), Departamentul American al Apararii, Departamentul American de Transport sau Centrelink (Australia) (Gueorguiev et al., 2005; Kaplan & Norton, 2001).

 

Nevoia adoptarii Balanced Scorecard in sectorul public

Conform lui Kloot si Martin (2000), efortul pentru reforma in sectorul public s-a concentrat in mod traditional doar pe masurarea performantei. Cercetarile efectuate la nivelul a mai multor organisme guvernamentale locale in statul Victoria, Australia prezinta o serie de neconcordante intre abordarile traditionale asupra performantei adoptate de catre organismele publice, fata de o abordare strategica orientata spre performanta, care se aseamana cu cea a metodologiei Balanced Scorecard.


Abordarea traditionala                                     

Abordarea orientata spre performanta

Guvernul si consiliul au impus masurarea performantei orientata spre control, de la nivelul superior al ierarhiei la cel inferior

Dezvoltarea strategica colaborativa a unui sistem de management al performantei care sa implice toate partile interesate

Impunerea unor indicatori universali, la nivel de industrie, cu valabilitate mai redusa pentru organisme specifice, precum consiliile
Dezvoltarea interna de indicatori valizi, specifici unui consiliu si care pot fi utilizate pentru imbunatatirea organizationala si benchmaking cu alte consilii
Raportare periodica pentru a indeplini cerintele de control ale conducerii superioare, consilierilor si reprezentantilor guvernului
Informatii despre performanta in timp real, actualizate pentru ca toate partile interesate sa poata monitoriza progresul, asuma  responsabilitatea si gestiona rezultatele
Abordare fragmentara, detaliata cu accent pe procesul de masurare Sistem integrat de management al performantei in intreaga organizatie axat pe valoarea serviciilor furnizate si pe imbunatatirea organizationala
Orientare doar pe indicatorii financiari Orientare in raport cu indicatorii financiari si non-financiari: o abordare a rezultatelor si factorilor determinanti

Sursa: Kloot & Martin (2000)

Kloot & Martin (2000) sustin ca aceasta abordare traditionala a performantei in sectorul public nu implica o legatura puternica intre obiectivele strategice si masurarea performantei. In plus, cercetatorii au descoperit ca administratiile locale acorda mai putina atentie mijloacelor de realizare a imbunatatirii performantei pe termen lung in raport cu operatiunile interne, procesul de inovare si invatare in cadrul organizatiei.

 

O perspectiva similara este de asemenea propusa de Kaplan & Norton (2001), care sustin ca in mod traditional, organizatiile publice au intampinat dificultati in definirea clara a strategiei. In consecinta, de cele mai multe ori, planurile strategice ale organizatiilor publice consta intr-o lista de programe si initiative clare privind misiunea organizationala si viziunea, dar niciun rezultat de atins nu este definit.

 

Intr-una din prezentarile pentru U.S Foundation for Performance Measurement, Rohm (2001) contureaza mai multe motive pentru care conceptual Balanced Scorecard ar trebui adoptat in sectorul public. Unele dintre idei sunt similare si consolideaza argumentele expuse anterior. In consecinta, din punctul de vedere al lui Rohm (2001), Balanced Scorecard ar trebui introdus in sectorul public pentru a:

• Oferi aliniere intre misiune, strategie, procese si performanta la nivel personal

• Alinia prioritatile administratiei locale la prioritatile administratiei nationale

• Demonstra valoarea programelor pentru cetateni

• Dezvolta indicatori de performanta consistenti, cu scopul de a determina rezultatele programelor

• Corela misiunea si viziunea cu bugetul solicitat

• Stabili resursele alocate si costul contractului pentru fiecare initiativa

• Imbunatati coordonarea cu scopul de a elimina pierderile si duplicarea

 

Modelul Balanced Scorecard pentru sectorul public

Multe organizatii publice au avut dificultati cu structura initiala a Balanced Scorecard care plaseaza perspectiva Financiara pe primul loc, urmat de perspectivele Clienti, Procese Interne si Invatare, Crestere & Inovare (Kaplan & Norton, 2001)

 

Acest lucru se datoreaza faptului ca obtinerea succesului pe plan financiar nu este obiectivul principal pentru organizatii din sectorul public. In schimb, perspectiva cetatenilor sau a contribuabililor este mult mai importanta si reprezinta principala preocupare (Kaplan & Norton, 2001). Astfel, perspectivele din Balanced Scorecard pot fi adaptate, intr-o structura care potriveste cel mai bine intereselor strategice ale organizatiilor publice.

 

Noul model Balanced Scorecard pentru sectorul public schimba locul intre pozitia perspectivei Financiara si perspectivei Clienti. In plus, Kaplan si Norton (2001) propun identificarea mai multor teme primare strategice ce conduc actiunile organizatiilor si care pot fi plasate in prim-planul scorecard-ului.

 

Implementari celebre a Balanced Scorecard in sectorul public

Trei dintre cele mai cunoscute implementari Balanced Scorecard de succes in sectorul public au fost realizate de catre orasul Charlotte din SUA, orasul Brisbane si Centrelink din Australia.

 

Balanced Scorecard – Orasul Charlotte, SUA

In cazul orasului Charlotte, Balanced Scorecard a fost elaborat in jurul a cinci teme strategice: siguranta comunitatii, transportul, oras in cadrul unui oras, restructurarea guvernarii si dezvoltarea economica. Acest lucru a fost posibil intrucat mai multe obiective in cele patru perspective au fost comune pentru toate temele. Mai tarziu, au fost dezvoltate pentru fiecare tema scorecard-uri individuale. Perspectiva Clienti, care este plasata in partea superioara a scorecard-ului, surprinde prin intermediul a sapte obiective aspectele din toate cele cinci domenii identificate. Obiectivele financiare care urmeaza functioneaza ca elemente ajutatoare pentru ca orasul  sa atinga obiectivele la nivelul cetatenilor sai (perspective Clienti). In sfarsit, obiectivele la nivelul perspectivelor Procese interne si de Invatare, Crestere & Inovare sprijina indeplinirea obiectivelor financiare si la nivel de clienti (Kaplan & Norton, 2001).

 

Balanced Scorecard - Orasul Brisbane, Australia

Preluand modelul orasului Charlotte, orasul Brisbane a urmat, conform lui Kaplan si Norton (2001), o structura similara de implementare a sistemului de management al performantei bazat pe Balanced Scorecard.

 

Centrelink, Australia 

Centrelink este o institutie guvernamentala infiintata de guvernul australian in anul 1997 pentru a oferi o sursa comuna de informare, asistenta si plata. La scurt timp dupa infiintarea sa, si anume in anul 1998, Centrelink a adoptat Balanced Scorecard ca instrument principal de management al performantei. Balanced Scorecard a fost creat in jurul a 6 scopuri principale ale organizatiei:

  • Construirea unui parteneriat cu agentiile-client, care ofera rezultate necesare si creeaza valoare
  • Cresterea implicarii din partea comunitatii si a satisfactiei in raport cu serviciile
  • Crearea unui mediu in care oamenii din Centrelink creeaza valoare pentru clientil, agentiile-client si comunitate prin abilitatile si angajamentul acestora
  • Gestionarea eficienta a Centrelink ca si afacere si returnarea unor dividende guvernarii
  • Inovare si oferirea de solutii personalizate in concordanta cu politica guvernamentala
  • A fi recunoscut drept prima alegere si drept model de referinta pentru cele mai bune practici in furnizarea de servicii (Australian National Audit Office, 2003)

 

Cinci ani de la implementarea BSC la Centrelink, raportul Australian National Audit Office (2003) evidentieaza ca organizatia considera faptul ca BSC:

  • A tradus cu succes strategia Centrelink in termeni operationali
  • A fost o forta pentru alinierea intregii organizatii in a obtine Indicatori Cheie de Performanta (KPIs), cu rezultate crescute odata ce BSC a fost facut disponibil online la Birourile de Suport Tehnic si Centrele de Serviciu Clienti
  • A contribuit la adoptarea strategiei de catre toti membrii organizatiei

 

Referinte

  • Australian National Audit Office (2003), Centrelink’s Balanced Scorecard, Audit report.
  • Gueorguiev, I., Dimitrova, S., Komitska, M., Traykov, H. & Spassov, K. (2005), Balanced Scorecard based management information system – A potential for public monitoring and good governance advancement, The Electronic Journal of e – Government, Vol. 3, No. 1, pp. 29-38.
  • Kaplan, R. & Norton, D. (2001), The strategy focused organization. How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, MA.
  • Kloot, L. & Martin, J. (2000), Strategic performance management: a balanced approach to performance management issues in local government, Management Accounting Research, Vol. 11, pp. 231-251.
  • Rohm, H. (2001), Managing public sector organizations with the balanced scorecard, Presentation,  U.S. Foundation for Performance Measurement.

BSC in practica : Dupa industrie

Catalogul de Produse si Servicii 2013
Software managementul performantei
smartKPIs Premium

Carti de Managementul Performantei